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CFOこれからの役割変革

Ⅰはじめに:

今日、CFOは内部及び外部(例えばコンプライアンス規定)からのニーズに直面している一方、CFOに対するコスト削減圧力は続いている。経理財務部門はコーポレート・ガバナンスに集中し、ビジネスパートナーを支援するようなオンデマンド・モデルを提供しなければならない。しかし、従来から要求されている取引処理や報告に経理財務部門が多く時間をとられているため、付加価値サービスを提供するほどのキャパシティはあまりない。


ⅡERP/IT化による経理財務部門のShift:

効率的な経理財務(過去・現在)

  1. CFOは「警察官」の役割から事業運営に関する戦略的ビジネスパートナーへ
  2. 経理財務費用(対売上高比率)を約3%から1%へ
  3. 業務の焦点は「取引処理」から「管理者の意思決定支援とコントロール」へ

過去の経理財務部門は8割が定型的な経理財務業務で、残りの2割を専門性の高い経理財務固有業務と現業部門の意思決定支援が分け合っていた。現在では5割が現業部門の意思決定支援、残りの3割が定型的な経理財務業務、2割が専門性の高い経理財務固有業務へとShiftしてきた。
問題は、ビジネス環境が複雑さを増している中で競争優位を実現するには、強い経理財務部門が必要となってきた。また変化と複雑化のスピードは絶え間なく加速している。グローバリゼーションや企業間ネットワーク、コーポレート・ガバナンスへの関心が高まる中、これらの諸問題はCFOに対してさらなる変革を要求されている。


Ⅲ効果的な経理財務モデル(今後・将来):Rift(切り離し、組織の統廃合、業務の再編)

  1. 意思決定支援や統制・管理活動は、より良い意思決定をするべく事業運営の中に組み込まれている。
  2. 資本構成管理といった経理財務部門の中核業務は、本社の少数精鋭チームによって効率的に行われる。
  3. 伝票処理などの取引処理や税務・内部監査などの専門性の高い経理財務サービスは、もっとも効率的かつ効果的な供給者にアウトソーシングする。ローコスト化及び変動費かされた柔軟なコスト構造を実現できる。

ⅣCFOと経理財務部門:事業戦略・業務プロセス・ITの融合点という独特のポジション

  1. CFOはChief Focus Officerとして経営資源を何に集中すべきかを示す役割を担わなければならない。全体的なビジネスモデルの設計と事業ポートフォリオの配分について、意思決定を積極的に推進することが成功への最重要要因となる。CFOが企業全体に浸透すべき事柄は、何を評価すべきか、何をグローバル調達すべきか、どのように事業ポートフォリオを最適化するかなどである。
  2. CFOがコアとして集中すべき領域と考えるのは、70%と最も多いのが株主価値創造によるCEO支援、次が業績の測定及び評価(60%)、続いてコーポレート・ガバナンス内部統制・リスク管理(50%)、コスト削減及び継続的な業務プロセス改善の推進(50%)である。

上記の傾向からCFOは今後3年間で経理財務部門の作業割合は現在半数を占めるトランズアクション処理を3分の一に減らし、経営層に対する意思決定支援及び業績管理を20%から40%に増やす考えを持っている。


Ⅴコーポレート・ガバナンスと内部統制の施策:

取締役会とマネジメント階層に対する役割と責任の明確化は、CFOが最も関心を持っている施策である。(76%)。次が明確に定義された会社方針の内容と実施手順(58%)。財務会計と管理会計の整合性を確保するための仕組み、ルール(55%)。
多くのCFOは強固なコーポレート・ガバナンスは競争優位を中長期まで保証するものではないが、一定期間もたらすことができると考えている。


Ⅵ人材開発に対する重要度:

CFOの70%は、経理財務部門が現在要求されている以上に能力を発揮するためには、人材に対して動機付けを行い、かつ人材に投資しなければならないと感じている。(幅広い事業運営能力、外部ネットワークへの参加、新たな人材の雇用など)
コーチング(65%)、研修・トレーニング(58%)、外部からの有能な人材の採用(49%)、変革管理トレーニングなどへの参加(39%)など、人事の専門家と協力し、明確な組織戦略と人事戦略を実行する要がある。


Ⅶ結論:

今日、我々を取り巻くビジネス環境は物凄いスピードで変化している。CFOと経理財務部門は、包括的なビジョンと必要な変革をナビゲートする道筋を求めている。真に差別化された経理財務面のコンピテンシーを自社組織に組み込めるような枠組みは何か、新たな枠組みへの変革は従来成し遂げてきた変化よりもさらにいっそうの変革を要求されていることを認識しておく必要がある。正しいビジョンと計画で取り組めば、目指す変革も実現できるだろう。